Change Management als organisatorischer und kommunikativer Impuls

Change Management: ein planbarer Prozess?

Dass nichts so sicher sei wie ständige Veränderung, ist eine Trivialität. Externe Veränderungen (“VUCA”) treffen auf intern angestoßene – und das eher beschleunigt. Der Wunsch nach Strukturierung von Change Management Prozessen ist nicht neu, aber dringlich.

Kotter’s Change Management Modell hat mittlerweile einen außergewöhnlichen Bekanntheitsgrad erreicht. Es stellt ein Soll-Konzept für geplante Veränderungen dar. Kotter betont aber, dass Anstöße zu Veränderungen durch aus “von unten” oder aus dem Mittleren Management kommen können. Das Konzept macht auch deutlich, dass Change Management Prozesse in Meinungsverschiedenheiten und Konflikten verlaufen, und dass verschiedene Menschen dabei sehr unterschiedliche Rollen wahrnehmen.

Meine Aufgabe in Change Prozessen war und ist oft die methodische und “psychologische” Begleitung. Letztlich ist Kotter’s Konzept absolut naheliegend, und die Headlines seiner Stufen lassen sich sehr einfach in sehr bekannte Methoden-Begriffe übersetzen:

Letztlich kommt es aber darauf an, diese Begriffe mit Leben zu erfüllen – wenn sie ernst genommen werden, kein Problem! Woraus folgt, dass wer meint es hier bei window dressing / Lippenbekenntnissen belassen zu können, große Probleme ernten wird…

Kotter postuliert 8 Stufen von Change Management Prozessen:

1 bis 3 erinnern an Kurt Lewin: Unfreezing

“Establish a sense of Urgency” – eigentlich easy: Konkurrenz, Preis- und damit Kostendruck, abrutschende Kundenzufriedenheit… Und doch: womöglich sind unlängst ein paar Säue zu viel durch’s Dorf getrieben worden, oder aber die Erfolge der Vergangenheit versperren den Blick auf die Realität. Aber der sense of urgency muss ja nicht gleich Jede/n erfassen:
“Form a powerful guiding coalition” – es hilft schon sehr, wenn im Top Management starke Unterstützer einer Change-Initiative Vorgaben machen und eine schützende Hand über sie halten. Umgekehrt ist es der Tod des Vorhabens, wenn nicht wenigstens eine Minderheit dort dies tut. In meiner Praxis hat sich folgende Aufgabenverteilung bewährt: Kernteam aus max. fünf cross-functional rekrutierten Aktiven, Auftraggeber-Gremium wesentlicher Entscheider, barrier removal team aus Entscheidern und hochrangigen Spezialisten.A propos Zusammensetzung dieser Teams: eigentlich braucht es da nur überzeugte (Mit-)Macher, und doch kann ein Bedenkenträger nützlich sein: so kommen die möglichen Bedenken eben frühzeitig auf den Tisch! (Bedenken haben auch in deBonos Six Hats ihren Ort…)
“Create a Vision” – sie muss positiv sein, aber kein Erfolgskriterium (“Die Nr. 1 …”). Sie muss eigenes Handeln provozieren und anleiten. Nach meiner Erfahrung ist ein Buzzword absolut ausreichend: SCRUM, KAIZEN, Gruppenarbeit… Natürlich ist mehr gemeint: “Agile Management und SCRUM in allen Entwicklungsprozessen”, aber wer will schon ständig so lange Sätze sagen, wenn er auf das Change-Vorhaben Bezug nehmen will.

4 - 6 Moving

“Communicate the Vision” – townhall meeting; Strategie-Workshops, Methodentraining erstmal für die Pilotanwender, klar. Der größte Fehler der Kommunikation ist der Satz: “Für Sie ändert sich erstmal gar nichts” – allzu oft gehört. Alle sind nun aus ihrer Komfortzone heraus geschreckt – warum sie dorthin zurück sacken lassen? Und Pilotgruppe/-team, erstes reales Projekt müssen nun rasch installiert werden – so entsteht Kommunikation ganz automatisch.
“Empower others to act on the vision” – Pilotanwender identifizieren, trainieren, intensiv begleiten, sofortiges Finetuning am Konzept auf erste Erfahrungen hin. Das ist nicht unbedingt einfach, aber völlig logisch. Schwieriger wird die weitere Ausweitung: benachbarte Teams mögen weniger aufgeschlossen sein, noch so geringfügige Fehlschläge ziehen als Gerüchte ihre Kreise, automatisch wächst die Zahl der Bedenkenträger.Tatsächliche oder vermeintliche Verlierer haben nun ihren Auftritt – allzu oft wird vergessen, was mit ihnen zu tun sei. Eine eigene Erfahrung: in der Produktion sollte die Meister-Ebene gestrichen werden, aber als es praktisch so weit war, gab es zunächst keine Idee für ein Angebot für die realen Menschen in dieser Funktion. Lösung: Übernahme in die zugehörige Technologiegruppe. Und siehe da, mehr als die Hälfte war froh, die ungeliebte Verantwortung für die Mitarbeiterführung losgeworden zu sein.
“Create short-term wins” im Change Management Prozess, in anderen Konzepten “harvest low-hanging fruits” – möglichst eng zu verknüpfen mit dem vorigen Punkt.Hier kommt es darauf an, rasch zur Umsetzung voranzuschreiten mit Hilfe aller Spezialisten und Support-Teams: Ergonomen, IT-Abteilung, Logistik, …). Dies auch dann, wenn die Ideen etwas quer zu den Vorstellungen der Leitung liegen, und auch, wenn (überschaubare) Kosten anfallen. Wichtiger als inhaltliche Entscheidungen ist hier, die Teams zu ausgearbeiteten Vorschlägen zu führen; Volle Ideenspeicher und Forderungen an Andere reichen nicht aus!

7 - 8 Refreezing - aber bitte nicht vollständig!

“Consolidate improvements” – hier kommt der echte Lackmustest: die Ausweitung des Konzepts auf alle Teams (auch auf Minderleister, Demotivierte, erklärte Gegner der Initiative. Alle verkünden Veränderungsansprüche, vor allem an Andere – selbst bleiben sie gern in der Komfortzone. Gleichzeitig sind alle Systeme anzupassen: IT, Büroräume, Fertigungsflüsse, Entgeltsystem – da werden schnell mal ernsthafte Investitionen fällig!Hier ist die Verlockung groß, aufzuhören oder halbherzig weiterzumachen. Lieber das nächste Konzept angehen, weil es doch wieder frisch motiviert und neue low-hangiung-fruits verspricht. Das bedeutet jedoch, die Ernte nicht wirklich einzufahren – und womöglich die Führungskräfte und Mitarbeiter zu frustrieren. Einfach, weil sie die mangelnde Ernsthaftigkeit dieser Kampagnen-Politik erkennen.
“Institutionalize new approaches” – ein Zurückfallen in die Komfortzone droht hier: “Endlich mal wieder normal arbeiten!” Hier hilft es, anspruchsvolle Ziele vorzugeben oder ungewöhnliche Ideen einzubringen. So entsteht immer höherwertiges Erfahrungswissen. Gleichzeitig kommt es darauf an, endgültig alle Veränderungen an realer Leistungssteigerung zu messen. Schließlich gilt es, die nächste Generation der Bannerträger zu identifizieren, zu fördern und zu installieren: hohe Treffersicherheit ist hier gefordert!

Ungleichzeitigkeit von Veränderungen

Ein ganz wesentlicher Veränderungsimpuls war KVP = Kontinuierlicher Veränderungsprozess. Dieses Konzept startete zunächst in der Produktion; ich selbst habe später auch die Erfahrung gemacht, dass eine Übertragung auf benachbarte Werksbereiche und sogar Vertrieb und Service sehr gut möglich war. Eine einfache Übertragung dieser Philosophien und Werkzeuge auf die Entwicklung führte aber zu sehr unbefriedigenden Ergebnissen!

Unterdessen hat der Bereich R&D (sehr weit gefasst) einen eigenen Entwicklungssprung gemacht: Buzzwords sind “agil” und SCRUM. Mitunter wird dieses Konzept als Übertragung von KVP-Prinzipien verkauft – das ist historisch aber nicht stimmig und erklärt auch nicht viel.

Ich habe aber akut die Erfahrung gemacht, dass einige KVP-Gedanken in der Fertigung längst wieder verloren gegangen sind, vor allem dort, wo sie ohnehin eher Lippenbekenntnis und Maskerade sehr überkommener Strukturen und Kulturen waren. Es besteht die Gefahr, dass hier eine Ungleichzeitigkeit der Veränderung entsteht: “progressive” Entwicklung, “konservative” Produktion! Das passt aber nicht und verstärkt die allzu bekannte Reibung bei eingeschobener Prototypen-Herstellung und erst recht Produktionseinleitung neuer Produkte.

Innovation in der Produktion darf nicht stoppen – und die ersten Konzepte aus dem SCRUM-Methodenarsenal schwappen ja bereits herüber. Time boxed zum Beispiel…

Industrielle Produktion, Innovation, Mitarbeiterführung – Zwischenbilanz und Ausblick zum KVP

Konzepte für die Kontinuierliche Verbesserung der Produktion aus den 90-er Jahren erfahren derzeit eine kritische Würdigung. „Kritisch“ bedeutet nicht Zurückweisung, eher Ernüchterung, man „kann es nur manchmal nicht mehr hören“.

Im folgenden zeige ich konkrete Erfahrungen als Berater, Trainer und Prozessbegleiter in unterschiedlichen ProjektenRichtung Kontinuierliche Verbesserung in der Elektro-, Kfz-Zuliefer- und Maschinenbauindustrie auf.

KVP/Kaizen und Gruppenarbeit waren stets eng verwoben – das eine zieht quasi das andere nach sich. Kontext war stets die Prozessorientierung der Produktion und benachbarter Bereiche – wohl der größte Umschwung und Erfolg in der Arbeitsorganisation; man kann über Arbeitsabläufe gar nicht mehr reden, ohne das Wort zu gebrauchen.

Diese verlangt automatisch große Verantwortung der Mitarbeiter für die Prozessbeherrschung und die Leistungserbringung. Tendenziell entwickeln diese auch die größte Kompetenz zu deren Weiterentwicklung, anstelle von Industrial Engineers, Arbeitswirtschaftlern, Führungskräften, oder Organisationsspezialisten. Kontinuierliche Verbesserung als Konzept hat hierzu ein Bündel von Instrumenten und Methoden zur Verfügung gestellt.

Basis sind echte Zielvereinbarungen auf Gruppenebene – als Aufgabe der Leitung. Die Gruppen betreiben zur Erreichung der Ziele weiter Kontinuierliche Verbesserung in Eigenverantwortung. Sie arbeiten gleichzeitig an der Gestaltung ihrer internen Beziehungen und lösen eventuelle Konflikte zunächst selbst; Institutionen hierzu sind die Gruppenbesprechungen und die Gruppensprecher. Sie erhalten auch in diesem Bereich Unterstützung durch Teamtrainings und Coaching.

Die Verantwortungsbereiche der Gruppen werden zunehmend erweitert um „Angestelltenfunktionen“, wie Beschaffung, Steuerung, Zeiterfassung/ Schreibwesen, Warenannahme, Versand. Umso komplexer können die Ziele werden: Standzeiten der Maschinen, Lieferfähigkeit geteilt durch Lagerumfang, Zeit für die Einführung neuer Produkte, etc.

Hierarchien bleiben oder werden möglichst flach: Gewählte Gruppensprecher; Abteilungsleiter/Gruppenbeauftragte für mehrere Gruppen mit disziplinarer Befugnis; der Produktions- oder Betriebsleiter als Teil der Werksleitung. Führung bedeutet Strategische Konzeptentwicklung, Schaffen der Rahmenbedingungen, Aufstellen der Mannschaft, Zielvereinbarung, Begleiten/Coaching, Zielkontrolle/Feedback, Entscheiden im Eskalationsfall, Moderation von Konflikten.

Making it happen!

Der regelmäßige “Rundgang“ der Leitung ist einfaches, praxisbewährtes Instrument der Führung; reihum präsentieren die Gruppen ihre aktuellen Zahlen, Initiativen, Erfolge und Probleme; die Leitung gibt sofort Feedback, fällt so weit möglich Entscheidungen und sagt Unterstützung und praktische Hilfe zu.

Die Gruppen umfassen nicht die Produktinnovation. Die Beherrschung des Innovationsprozesses – Einführung neuer Produkte, in ihrem Verantwortungsbereich – ist aber eine wesentliche Kompetenz der Gruppen.

Zentral ist jedoch die permanente Weiterentwicklung der eigenen Prozesse – auf einer höheren Ebene. Zunehmend stehen den Gruppen hierfür auch eigenverwaltete Mittel zur Verfügung, z.B. für den Bau kleiner Vorrichtungen. Die Gruppen bestimmen selbst ihre Themen, oder solche werden von der Führung an sie herangetragen – im Rahmen der Zielvereinbarungsgespräche oder “zwischendurch” nach Aktualität. Strukturierter als bisher wird die Umsetzung der Initiativen und Lösungsansätze verfolgt und unterstützt.

Aus Leitung und Abteilungsleitern wird ein Unterstützer-Gremium gebildet, das insbesondere Barrieren aus dem Weg räumen hilft, Themen vorbereitet, erweiterte Methoden (z.B. aus dem Spektrum von Six Sigma) zur Verfügung stellt und Verbesserungen bewertet und regelgeleitet in Gratifikationen übersetzt. Das Gremium startet auch Initiativen zum best-practice-sharing und zur Standardisierung erreichter Verbesserungen.