Corona-Prävention war im Sommer 2020 längst Routine geworden. Ein verändertes, aber reguläres Arbeiten fand schon lange wieder statt. Mitunter war es sogar schwierig, “einen Tag pro Woche im Büro” durchzusetzen. Ein “New Normal” schien greifbar nahe – mit Mobile Working im Zentrum. Die “zweite Welle”, lange erwartet aber unterschätzt, rückt die Krisenbewältigung wieder in den Vordergrund – sollte aber den Blick “auf die Zeit danach” nicht verstellen!
Auf dem Weg zum ``New Normal``
Die veränderten Rahmenbedingungen und neuen Tools ermöglichen aber ein wirkliches “New Normal”: Arbeiten und Mitarbeiterführung wandeln sich potenziell. Es geht um mehr als eine Rückkehr zu “früher”! Vielmehr geht es auf der Mitarbeiterseite um:
- Eigenmotivation auf den purpose der Arbeit hin
- eigenständige Organisation der eigenen Arbeit, unabhängig davon wo sie arbeiten
- unterschiedliche Arbeitsweisen – die zum Ziel bzw. Ergebnis führen
- eigenständige, aber sinnvolle Arbeitszeitgestaltung, einschließlich Büro- vs. Home Office-Nutzung
Dazu braucht es auf der Führungsebene:
- Vertrauen in die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter
- Enabling, auch durch Coaching, statt Kontrolle
- Vorbildfunktion für mobiles Arbeiten – Balance zwischen Erreichbarkeit und Anspruch auf Privatsphäre
- Aktive Förderung einer transparenten, kooperativen und gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur
- Bereitstellen und kooperatives Weiterentwickeln der notwendigen (IT-)Infrastruktur
Im Grunde sind diese Forderungen banal – im Kern sind sie Jahrzehnte alt! Es liegen aber aus den letzten Monaten umfangreiche Erfahrungen vor, die in der zweiten Welle noch einmal akuter werden. In der Folge zeige ich einige Schlussfolgerungen auf, die Hinweise zur Führungspraxis im New Normal geben.
1. Corona als Krise: Das Dringende war zu tun! Oder zu veranlassen...
Dass Führung zunehmend in einem VUCA-Umfeld stattfände war und ist nicht neu. Aber unter Corona Bedingungen wurde dies plötzlich so drastisch erfahrbar wie lange nicht mehr! Auf einmal war der Zwang zu rascher Veränderung da, der sense of urgency gegeben! Vieles war ungeahnt schwierig, manches erforderte Einstellungsänderungen und fiel persönlich schwer oder stieß auf Ablehnung. Und typisch für solche Umwälzungen gab es kaum Regeln und Verfahrensanweisungen. Neue Erfahrungen mussten also gemacht werden. Altes über Bord werfen, Kreativität und Pioniergeist entfalten – hatten wir uns danach nicht gesehnt? Bald war dann “Das Dringende” erledigt. Auf Irritationen, dann neuen Schwung folgte Gewöhnung. Erlebte Herausforderungen und gefundene Lösungen bilden aber einen neuen Erfahrungsschatz. Und die Liste wächst ständig weiter…
Inbetriebsetzung und Service vor Ort-Verträge sicherstellen, dafür “special permits” beantragen. Währenddessen in der Produktion (und in der Kantine) die Abstände zwischen Menschen zuverlässig sicherstellen und versetzte Schichten organisieren. Gleichzeitig an Kundentresen durch Installation von Scheiben und FFP2-Masken direkten Infektionen vorbeugen. Nur einzeln besetzte Tische, markierte Wege für Besucher, beschränkte Gästezahlen in Betriebsrestaurants. Mir fiel auf: wo klar strukturierte, saubere, schnell fließende Fertigungen mit ergonomischen Arbeitsplätzen gegeben waren, fiel all dies sehr leicht! All das bleibt zunächst geboten und Führungskräfte müssen dafür sorgen, es vorantreiben, kontrollieren, nachverfolgen! Alltäglicher Schlendrian droht stets…
Folgerungen für die Personalführung: Zwischen der Durchsetzung von Regeln und dem kreativen Problemlösen war Situatives Führen erforderlich! Und weil manche Maßnahmen auch jetzt noch Einschränkungen darstellen und sogar in Frage gestellt werden, ist Kommunikation besonders wichtig. Begründen, erklären…
Die “zweite Welle”, lange erwartet aber unterschätzt, rückt die Krisenbewältigung wieder in den Vordergrund – sollte aber den Blick “auf die Zeit danach” nicht verstellen! Die Zeit nutzen heißt: die beherrschten Prozesse erhalten, die Digitalisierung weiterführen – im Mitarbeiter- und Kundennutzen!
Sinnvolle Klärungen für das Arbeiten im New Normal
Welche Arbeiten und Meetings wollen wir im Home Office machen?
Wie stellen wir virtuell funktionierende Prozesse, Schnittstellen und Arbeitsteilung sicher?
Welche Tools sind für die virtuelle Kommunikation und Kooperation passend – was ist seitens des Arbeitgebers vorgegeben, was ist darüber hinaus wünschenswert?
Welche Regelungen zur Erreichbarkeit wollen wir verbindlich treffen?
Für wann verabreden wir ein regelmäßiges virtuelles Meeting – und halten es ein?
Welche besonderen Verabredungen wollen wir für informelle Treffen, wie After-Work-Meetings, oder für gesundheitsfördernde Aktivitäten treffen, wie Gymnastik, Yoga…
Erst nach der zweiten oder womöglich dritten Welle: Welche (sparsamen!) Präsenzmeetings sollen gelten?
Ein improvisierter Steharbeitsplatz…
2. Corona als Chance: Mehr als Kommunikation und Zusammenarbeit mit neuen Tools!
Gerade das Home Office brachte hier hohe Anforderungen. Es ging dabei um mehr als als den Austausch von Emails, der längst den “8-Stunden-Tag, 5-Tage-die-Woche” verlassen hatte. Insbesondere Kommunikationssoftware, z.B. MS Teams, WebEx oder Zoom, und Kooperationssoftware, das einfache Conceptboard, MS Planner und viele andere, erzwangen und ermöglichten ganz neue Formen der Interaktion. Oft wurde diesen (oft gar nicht so) neuen Tools eine gewisse Skepsis entgegengebracht. Aber unter Corona ergab sich eine gewisse Unausweichlichkeit des Ausprobierens, bis Lernfortschritte und erste Erfolge erzielt, schließlich neue Kompetenzen entwickelt wurden. Für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen! Manche vorhandenen Programme hatten vielerorts lange wenig beachtet und ungenutzt vor sich hin gedümpelt, bis ihr Nutzen nun erkannt wurde, sie Akzeptanz gewannen und Anwendung erfuhren. Letztlich musste man da durch: “With a little help from my friends.” – Insofern ist virtuelle Zusammenarbeit nichts wirklich Neues: neu ist die einfach noch immer nicht abschließend integrierte Tool-Landschaft! Freude über die neuen Möglichkeiten und Spaß an der kreativen Anwendung werden immer mal wieder von Frustration über plötzlich nicht mehr gegebene Funktionen unterbrochen.
Erreichbarkeit als Falle - auch im New Normal
Aber Vorsicht: war die prinzipielle Erreichbarkeit erst einmal technisch sichergestellt, konnte sie unter Home-Office-Bedingungen auch in eine permanente Verfügbarkeit umschlagen. Kunden, Führungskräfte, Mitarbeiter wissen ja, dass der- oder diejenige schlicht “da” ist. So hat sich eingebürgert, einander ungefragt Termine in Outlook einzustellen. Also “ist der Kalender rappelvoll”. Sieben bis acht Ein-Stunden-Meetings pro Tag kommen schon mal vor…
Folgerungen für die Personalführung:
Hier ist auch Disziplin der Führungskräfte gefordert – eigentlich ist das Home Office doch ein Synonym für Einzelarbeit. Und die muss irgendwann geleistet werden. Womöglich ist das unabgesprochene Einstellen von Terminen in Outlook nicht die Methode der Wahl…
Im New Normal werden Führungskräfte mehr als je zuvor vertrauen und von jedwedem Micromanagement Abschied nehmen müssen, weil es einfach nicht geht.
3. Informelles Probleme lösen weiterhin sicherstellenI
Die plötzlich geforderte durchgängige Virtualität des Zusammenarbeitens konnte Vorgänge auch verlangsamen. Bei kleinen Störungen Blickkontakt aufnehmen, aufstehen und hingehen, liegen gebliebenes Material suchen und finden – all das ging ja nicht mehr. Und viele vertriebliche und kaufmännische Aufgaben verlangen dringend Kontakt “nach außen”, der zwar auch so schon in erheblichem Umfang IT-gestützt erfolgte. Immerhin fiel aber der persönliche Besuch weg. Umso dringender war, den lebendigen Kontakt virtuell aufrecht zu erhalten.
Folgerungen für die Personalführung: Führungskräfte und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bildeten rasch neue Formen informeller Kontakte auch zur Behebung von Alltagsproblemen aus. So sicherten sie gegenseitiges Vertrauen und insbesondere Effizienz: kurze Telefonate, sms-Nachrichten, spontane virtuelle Besprechungen… Weit weniger tauglich für die agile Kommunikation sind jedoch Mails und erst recht terminierte virtuelle Konferenzen!
Und: Arbeit ist ein probates Mittel gegen Trübsinn! Vieles kann virtuell und ohne große Verluste weiter gemacht werden, anderes lief vorübergehend oder irgendwann ganz aus.
4. Verschiedene Themen mussten Corona-bedingt heruntergefahren werden. Einiges wird im New Normal in der alten Form nicht wiederkehren.
Eine zeitweise verminderte oder stillstehende Produktion brauchte beispielsweise weniger oder keinen Materialnachschub… Das veränderte auch Routinevorgänge: Situatives agiles Handeln war plötzlich gefordert. Bis neue Routinen etabliert waren, mit neuen Prozessen unter Nutzung neuer Tools. Was nicht heißt, dass nicht plötzlich die Zeiten “vorher” nostalgisch verklärt würden…
Folgerungen für die Personalführung im Vorgriff auf das “New Normal”. Hier war und ist noch ein wenig Trauerarbeit nötig. Wir haben dazu die Erfahrung gemacht, dass Prozessworkshops oder KVP-Initiativen, in denen offen die Vor- und Nachteile der bislang gültigen Verfahrensweisen aufgearbeitet und partizipativ Innovationen erarbeitet werden, diese leisten können.
5. Reguläre Meetings stabilisieren Zusammenarbeit und Atmosphäre - aber Vernachlässigung droht!!
Daily Stand Ups, “Morgenrunden”, 9-Uhr-Besprechungen im Leitungskreis etc. dienen dem Informationsaustausch, zur Planung, Fortschrittskontrolle und zur Einleitung von Initiativen . Und natürlich zum notwendigen Small Talk.
Diese Runden konnten auch in Home Offices fortgesetzt werden, durchaus so “nah am Original” wie möglich. Zumindest anfangs konnten sie länger dauern, weil erst einmal die Tools ans Laufen gebracht werden mussten. Aber auch, weil man etwas dickere Bretter bohrte – gut so! Längst sind jedoch zu den wichtigen und spannenden Meetings wieder weniger aufregende Pflichttermine hinzugekommen.
Folgerungen für die Personalführung, besonders im New Normal: Disziplinierte Planung hilft. Auf den stimmigen Adressatenkreis und besonders auf Kürze und Prägnanz achten, eine klare und knappe Agenda! Für die Durchführung der Besprechungen ist die Führungskraft wieder Vorbild. Eigenes pünktliches Erscheinen zu Videokonferenzen, durchgängige Anwesenheit, volle Konzentration (Mobiltelefon aus!) bewirken nämlich genau das gleiche Verhalten bei den Mitarbeitern.
6. Informelle Kontakte, auch small talk gehören zur Arbeit dazu.
Solche Begegnungen, die sich in Werkstatt, Büro oder Labor einfach so, fast unbemerkt ergeben, halten dort “die Maschine am laufen”. Hierher gehört sogar die Gerüchteküche! Gerade diese soziale Interaktion hat bei verschiedenen Mitarbeitern zu sehr unterschiedlichen Folgen geführt. Da erhält bei manchen der Begriff “Social Isolation” erst seine wahre Bedeutung.
Folgerungen für die Personalführung: Viele Mitarbeiter haben rasch ähnliche informelle Gelegenheiten auch in der Virtualität geschaffen: Virtual Coffee, reihum das eigene Mittagessen posten; Kleine Aufgaben an Alle waren rasch erfunden: sich am Schreibtisch fotografieren, miteinander Yoga und Gymnastik machen, online games (die man ja nicht gleich auf dem Firmenrechner installieren muss)… Lächeln und winken, wenn kleine Kinder ins Bild krabbeln oder stolpern – wir alle können das und freuen uns!
Mittlerweile ist jedoch manches etwas schal geworden. Für die aktuelle Situation und für’s New Normal gilt: dahingehende Initiativen sind auch Führungsaufgabe! Führung soll Interesse signalisieren und unter den Mitarbeitern initialisieren. Merke: wer sich als Mitarbeiter im Büro organisieren, motivieren und disziplinieren kann, kann dies auch im Home Office. Hierzu dient die Pflege der Beziehungsebene. Und Humor hilft, solange er nicht zur Albernheit oder zum Selbstzweck abgleitet.
7. Bei der Urlaubsplanung können Interessenkonflikte auftreten.
Ein besonderes Problem der Mitarbeiterführung tauchte zwischenzeitlich plötzlich auf: mitten in der strengsten Corona-Vorbeugung fallen längst genehmigte Urlaube an. Solche Ferien wären im Moment vielleicht nur wenig spaßig – eigentlich keine große Änderung gegenüber dem Home Office und den lokalen Restriktionen im öffentlichen Raum. Umgekehrt besteht die Gefahr, dass “Alle” genau dann in ihre verschobenen Ferien gehen möchten, wenn die Corona Krise überwunden ist, das Geschäft sogar nachholt und boomt, mithin Arbeitskraft dringend gebraucht wird. Arbeitsrechtlich ist wohl unstrittig, dass ein einmal vom Arbeitgeber gewährter Urlaub vom Arbeitnehmer nicht einseitig rückgängig gemacht werden kann.
Folgerungen für die Personalführung: dieses Dilemma kann jederzeit (wieder) akut werden. Achtung: aktuell getroffene klare Entscheidungen können sich binnen kurzer Zeit als falsch oder voreilig herausstellen. Die Pandemie ist ein dynamischer, nichtlinearer und insofern schwierig vorherzusagender Prozess. Wir erleben schließlich akut die “zweite Welle”! Insofern empfehle ich, gemeinsam mit den Mitarbeitern vorläufige Vereinbarungen auszuhandeln, die für beide Seiten die notwendige Flexibilität gewährleisten.
All diese im letzten Halbjahr und aktuell gemachten Erfahrungen mögen als Empfehlungen für weiteres Handeln genutzt werden, aber auch für die Reflexion eigener Einstellungen anstoßen. Launige Bemerkungen seien dabei gestattet! Außerdem sei der Text als work in progress verstanden, an dem der geneigte Leser eingeladen ist, mit zu machen! Ich freue mich über Mails und MS-Teams-/Zoom-Einladungen – und im obigen Sinne auf Telefonate!