Dass Führung in einem VUCA-Umfeld stattfände ist nicht neu, aber unter Corona Bedingungen wird dies plötzlich so drastisch erfahrbar wie lange nicht mehr! Auf einmal ist der Zwang zu rascher Veränderung da, der sense of urgency gegeben! Vieles ist ungeahnt schwierig, manches erfordert Einstellungsänderungen und fällt persönlich schwer. Einiges stößt auf Ablehnung. Und typisch für solche Umwälzungen gibt es kaum Regeln und Verfahrensanweisungen, sogar Gesetze wirken plötzlich aus der Zeit gefallen. Erfahrungen liegen einfach noch nicht vor und können nun neu gemacht werden. Also altes über Bord werfen, Kreativität und Pioniergeist entfalten – haben wir uns danach nicht gesehnt? Im Folgenden möchte ich einige Herausforderungen und Handlungsfelder herausarbeiten, die in meiner Beratungstätigkeit mit Führungskräften aufgetaucht sind – und vorläufige Lösungsansätze aufzeigen. Die Liste wächst ständig weiter…
1. Corona als Krise: Das Dringende tun! Oder veranlassen...
Inbetriebsetzer von Auslandseinsätzen zurückholen, Service-vor-Ort-Verträge einhalten, dafür “special permits” (es gibt mancherorts Checkpoints der Polizei auf den Straßen!) beantragen. In der Produktion die Abstände zwischen Menschen zuverlässig sicherstellen und versetzte Schichten organisieren. An Kundentresen durch Installation von Scheiben direkter Infektion vorbeugen – all das ist dringend geboten und Führungskräfte müssen dafür sorgen, es vorantreiben, kontrollieren, nachverfolgen! Vieles ist erreicht, aber…
Personalführung: Die beschriebenen Herausforderungen rühren aus der Unbestimmtheit der von Corona getriebenen Situationen, die Problemstellungen mit völlig offenem Ausgang darstellen. Insofern verbieten sich – jenseits der Durchsetzung klarer Hygieneregeln – Anweisungen, detaillierte Vorgaben und engmaschige Kontrolle. Allenfalls Zielvereinbarungen mit großen Freiheitsgraden für die Teams sind auszuhandeln – statt “Das machen wir so!” ein ehrlich gemeintes “Was schlagen Sie vor?”. Achtung: zwischen dieser Durchsetzung von Regeln und dem kreativen Problemlösen ist nicht wirklich ein Kompromiss der gangbare Weg, sondern Situatives Führen erforderlich!
2. Corona als Chance: Kommunikation und interaktive Zusammenarbeit mit neuen Tools weiterentwickeln, vorantreiben!
Hier ist drastisch mehr gefordert als der Austausch von Emails. Insbesondere Kommunikations- und Kooperationssoftwaresoftware, die z. B. moderiert werden kann, z.B. MS Teams oder Zoom, ermöglicht ganz neue Formen der Interaktion. Natürlich ist bei der Auswahl solcher Tools – falls sie nicht von einer zentralen IT vorgegeben werden – eine gewisse Skepsis und Vorsicht bzgl. der Sicherheit angebracht: Erfahrungen anderer Anwender einholen, auch mit ITlern aus “befreundeten” Firmen, zumindest mal in Wikipedia nachschauen.
Oft wird neuen Tools eine gewisse Skepsis entgegengebracht. Aber unter Corona ergibt sich plötzlich ein ganz neuer Impuls, auszuprobieren, Lernfortschrtitte zu machen, erste Erfolge einzufahren und neue Kompetenzen zu entwickeln – für Führungskräfte und Mitarbeiter! Manche vorhandenen Programme hatten vielerorts lange wenig beachtet und ungenutzt vor sich hin gedümpelt, bis ihr Nutzen nun erkannt wird, sie Akzeptanz gewinnen und Anwendung erfahren. Und parallel erlebt das Festnetztelefon eine gewisse Renaissance… Letztlich muss man da durch: “With a little help from my friends.” – Andererseits ist virtuelle Zusammenarbeit nichts Neues: neu ist die einfach noch nicht abschließend vereinheitlichte Tool-Landschaft!
Erreichbarkeit als Falle
Aber Vorsicht: ist die prinzipielle Erreichbarkeit erst einmal technisch sichergestellt, kann sie unter Home-Office-Bedingungen auch in eine permanente Verfügbarkeit umschlagen: Kunden, Führungskräfte, Mitarbeiter wissen ja, dass der- oder diejenige schlicht “da” ist. Also “ist der Kalender rappelvoll”. Sieben bis acht Ein-Stunden-Meetings pro Tag kommen schon mal vor…
Personalführung: Natürlich gibt es noch immer das Thema der Akzeptanz neuer Techniken oder Methoden schlechthin, umgekehrt ausgedrückt: Widerstände dagegen. Es hat sich jedoch gezeigt, dass sich Widerstände gegen entsprechende Neuerungen plötzlich abschwächen oder verflüchtigen können, weil sie eben unvermeidbar geworden sind, und wenn die Neuerungen tatsächlich eine Erleichterung und nicht zusätzlichen Stress bedingen.
Zur Auslastung der “immer Anwesenden”: Hier ist auch Disziplin der Führungskräfte gefordert – eigentlich ist das Home office doch ein Synonym für Einzelarbeit. Und die muss irgendwann geleistet werden; womöglich ist das unabgesprochene Einstellen von Terminen in Outlook nicht die Methode der Wahl… Überhaupt: Führungskräfte haben mehr als je zuvor die Chance zu vertrauen und von jedwedem Miccromanagement Abschied zu nehmen, weil es einfach nicht geht.
3. Aktuelle Prozesse und Projekte unter Home-Office-Bedingungen am laufen halten!
Die plötzlich geforderte durchgängige Virtualität des Zusammenarbeitens kann Vorgänge auch verlangsamen: bei kleinen Störungen Blickkontakt aufnehmen, aufstehen und hingehen, liegen gebliebenes Material suchen und finden – all das geht ja nicht mehr.
Personalführung: Zunächst ist es möglich, sehr viele betriebliche Vorgänge virtuell weiter zu führen. Entwicklung und Konstruktion, Engineering, Beschaffung … brauchen v.a. Zugang zum Firmennetz (zu SAP, CATIA, …). Viele kaufmännische und einige vertriebliche Aufgaben verlangen aber Kontakt “nach außen”, der zwar auch so schon in erheblichem Umfang IT-gestützt erfolgte. Immerhin fällt aber der persönliche Besuch weg. Umso dringender ist es, den lebendigen Kontakt aufrecht zu erhalten: durch kurze Anrufe, kleine Aufmerksamkeiten…
Führungskräfte und Mirarbeiter und Mitarbeiterinnen bilden längst neue Formen für die beschriebenen informellen Kontakte bei der Behebung von Alltagsproblemen aus. So sichern sie gegenseitiges Vertrauen und insbesondere Effizienz: kurze Telefonate, sms-Nachrichten, nicht jedoch Mails oder terminierte virtuelle Konferenzen!
Und: Arbeit ist ein probates Mittel gegen Trübsinn! Vieles kann virtuell und ohne große Verluste weiter gemacht werden, anderes läuft irgendwann (vorübergehend!) aus. Aber wichtige Themen, die immer wieder zugunsten dringender Vorgänge liegengeblieben sind, können nun angegangen werden: Strategische, Grundsatzaufgaben… Achtung: hier geht es um hochwertige Tätigkeiten, nicht um “Beschäftigung”!
4. Umgekehrt müssen verschiedene Themen Corona-bedingt heruntergefahren werden.
Eine Corona-bedingt verminderte oder stillstehende Produktion braucht keinen Materialnachschub… Das verändert auch Routinevorgänge, oft in unvorhergesehener Weise – an die Stelle planungsvollen Vorgehens tritt “Segeln auf Sicht”!
Personalführung: für viele Mitarbeiter werden ihre Rahmenbedingungen und Herausforderungen nicht erst seit, aber plötzlich unentrinnbar durch die Corona-Pandemie VUCA. Akut sind nicht voraussehbare komplexe Probleme zu lösen. Eine besondere “Gefahr” besteht dann darin, dass Mitarbeiter nun “von oben” Lösungen verlangen, also quasi ihren Verantwortungsbereich zurückdelegieren. Eine schnelle Standardreaktion hilft zunächst: die Gegenfrage “Was schlagen Sie selbst vor?”. Etwas elaborierter ist dann schon der Einstig in ein Coaching-Gespräch: “Worum geht’s, was ist das Ziel? – Worin besteht die Schwierigkeit? – Was könnten Sie tun, was wäre ein workaround, wie könnte eine wirklich unkonventionelle Lösung aussehen? – Also, was tun Sie jetzt?”
5. Reguläre Meetings haben Ritualcharakter und stabilisieren Zusammenarbeit und Atmosphäre.
Daily Stand Ups, “Morgenrunden”, 9-Uhr-Besprechungen im Leitungskreis etc. dienen dem Informationsaustausch, zur Planung, Fortschrittskontrolle und zur Einleitung von Initiativen – und zum notwendigen Small Talk.
Personalführung: Diese Runden sind unbedingt fortzusetzen, und zwar so “nah am Original” wie möglich. Achtung: zeitlich gesehen können die Meetings zumindest anfangs etwas länger dauern, vielleicht, weil man etwas dickere Bretter bohrt – eigentlich gut so! Da kommt die Strukturierung des Arbeitstages als weiterer Nutzen hinzu! Aktuell kommen zu den wichtigen und spannenden Meetings aber wieder weniger aufregende, schlicht routinemäßige Termine hinzu.
Für die Durchführung der Besprechungen ist die Führungskraft wieder Vorbild: eigenes pünktliches Erscheinen zu Videokonferenzen, durchgängige Anwesenheit, volle Konzentration (Mobiltelefon aus!) bewirken genau das gleiche bei den Mitarbeitern.
6. Informelle Kontakte, auch small talk gehören zur Arbeit dazu.
Solche Begegnungen, die sich in Werkstatt, Büro oder Labor einfach so, fast unbemerkt ergeben, halten aber dort “die Maschine am laufen”. Hierher gehört auch die Gerüchteküche!
Personalführung: Mitarbeiter werden rasch ähnliche informelle Gelegenheiten in der Virtualität schaffen: Virtual Coffee, reihum das eigene Mittagessen posten; Kleine Aufgaben an Alle sind rasch erfunden: sich am Schreibtisch fotografieren, miteinander Yoga und Gymnastik machen, online games (die man nicht auf dem (Firmen-)Rechner installieren muss)…! Falls nicht: dahingehende Initiativen sind Führungsaufgabe! Führung soll Interesse signalisieren und unter den Mitarbeitern initialisieren. Merke: wer sich als Mitarbeiter im Büro organisieren, motivieren und disziplinieren kann, kann dies auch im Home Office. Und Humor hilft, solange er nicht zur Albernheit oder zum Selbstzweck abgleitet.
7. Bei der Urlaubsplanung können Interessenkonflikte auftreten.
Ein besonderes Problem der Mitarbeiterführung taucht plötzlich auf: mitten in der strengsten Corona-Vorbeugung fallen längst genehmigte Sommerurlaube an. Solche Ferien wären im Moment nicht wirklich spaßig – eigentlich keine große Änderung gegenüber dem Home Office. Umgekehrt besteht die Gefahr, dass “Alle” genau dann in ihre verschobenen Ferien gehen möchten, wenn die Corona Krise überwunden ist, das Geschäft sogar nachholt und boomt, mithin Arbeitskraft dringend gebraucht wird. Arbeitsrechtlich ist wohl unstrittig, dass ein einmal vom Arbeitgeber gewährter Urlaub vom Arbeitnehmer nicht einseitig rückgängig gemacht werden kann.
Personalführung: dieses Dilemma kommt erst auf uns zu. Achtung: aktuell getroffene klare Entscheidungen können sich binnen kurzer Zeit als falsch oder voreilig herausstellen – eine Epidemie ist ein dynamischer Prozess. Insofern empfehle ich, gemeinsam mit den Mitarbeitern vorläufige Vereinbarungen auszuhandeln, die für beide Seiten die notwendige Flexibilität gewährleisten.
All dies kann keine Richtlinie, schon gar nicht eine Firmenrichtlinie sein. Vielmehr möchte ich aktuelle Erfahrungen weitergeben und Empfehlungen für weiteres Handeln, aber auch für die Reflexion eigener Einstellungen vermitteln. Launige Bemerkungen seien dabei gestattet! Außerdem sei der Text als work in progress verstanden, an dem der geneigte Leser eingeladen ist, mit zu machen! Ich freue mich über Mails und Skype-/Teams-Einladungen – und im obigen Sinne auf Telefonate!